Мабуть, найбільшою внутрішньою проблемою будь-якого бізнесу є небажання приймати рішення. До такої думки я прийшом прорефлексувавши над власним досвідом роботи у багатьох компаніях і предметних областях, а також із вивчення думок інших популярних та не дуже розробників та архітекторів.
Болючі зміни
Рішення провокують зміни, а будь-які зміни – то стрес, втрата деякий можливостей, втрата влади, звільнення, втрата напрацьованої ефективності у роботі за старими методами і т.д. Будь-які зміни – то політика, необхідність впевнити багатьох людей у необхідності і перевагах змін, необхідність боротьби з саботажем, звільнення, тимчасове падіння продуктивності, збільшення складності, принаймні на перехідний період, коли старі та нові структури та процесси співіснують.
За рішення необхідно відповідати
Якщо рішень не приймати, то й питань до тебе не виникає. Певно, усім знайомий вираз про те, що ще нікого не звільнити за те, що він обрав рішення від IBM або іншого потужного вендора. Усі обирають IBM/Microsoft/Oracle/AWS/Google/… а отже подібне рішення – це і не рішення, а типова практика, no-brainer. Як результат, компанія позбувається переваг й відмінностей і просто копіює дії інших.
Відсутність рішень = гнучкість
Навіть від багатьох архітекторів можна почути, що хороша архітектура дозволяє переносити рішення на майбутне. Це дурість. По-перше, саме поняття архітектури визначає її як найбільш значущі, дорогі рішення. Тобто відсутність рішень – це відсутність архітектури. По-друге, надгнучка архітектура, буде мати надзвичайну високу складність лише задля ефемерної здатності до змін. Ця складність у найкращому випадку нівелює гнучкість і ми отримаємо нульовий результут (у найкращому випадку!).
Одна з найбільших помилок тут полягає у тому, що гнучкістю обладнуються межі вже існуючих компонентів. Цей підхід придатен для використанні у архітектурах із системами плагінів, де плагіни мають реалізовувати певні інтерфейси аби бути інтегрованими. Для молодих систем, в яких ще немає сталої, оптимальної структури подібна гнучкість не просто зайва, а й шкідлива, якщо тільки мова не йде про кроссплатформенність.
Якщо бізнес розробляє певне backoffice рішення для себе, то система плагінів також є зайвою. Рішення з плагінами – це найскладніші, коробочні або SaaS рішення для безлічі користувачів та які покривають безліч застосувань. Вони працюють переважно на масштабування, а не на оптимізацію. Бідні/жадібні/тупі, що не можуть дозволити собі in-house розробку, купують їх.
Страх переписування
Менеджмент боїться переписувати систему, яка вже працює і тому тяготіє до т.з. рефакторингу. Вони налякані купою історій про провали переписувань, але що ще цікавіше, то це те, що вони повально невірно інтерпретують т.з. “second system syndrome“. Вони гадають, що будь яке намагання переписати з нуля невдалу інформаційну систему, яка вже переускладнена та роздута, над складністю якої вже було втрачено контроль, призведе до створення чогось ще більш складного та потворного.
Крім того, розробка нової системи – це велика відповідальність. “Нова система запущена розроблена чи ні?”, “Нова система інтегрована чи ні?”, “Так або ні?”, “В який час це було зроблено?”, “В який буджет?”. Рефакторинг вже існуючої системи переплітається з купою інших відповідальностей й завдань, отже важко оцінити чи щось зроблено, чи ні і на скільки виправдані витрачені час, гроші та зусилля. “Робота йде.”, “Це поступовий процесс.”, “Це Agile.”,
Насправді існує багато прикладів успішного переписування складних систем з нуля. У деяких випадках повне переписування навіть є традицією. Кожен раз, коли розробляється нова мажорна версія – вона розробляється з нуля.
Мікроменеджмент
Дуже часто причиною небажання приймати рішення є мікроменеджмент, через який люди стомлюються приймати невірні (з точки зору мікроменеджера) рішення та починають вимагати конкретних інструкцій. Мікроменеджер, не здатен зануритися в усі деталі роботи усії підопічних і врешті решт починає думати за усіх та за усе. Зрозуміло, що подібні рішення не можуть бути якісними.
Політики, принципи та прецеденти
Аби не думати та не приймати рішень, особливо, потенційно небезпечних, компанії впроваджують різноманітні політики. Так замість пошуку найкращого/оптимального рішення, більшість працівників просто посилаються на політики, принципи та прецеденти компанії.
Рішення – це конфлікти
Будь-яке рішення – це потенційний конфлікт. Більшість людей намагається уникати конфліктів, особливо з тими, хто знаходиться вище у корпоративній ієрархії. Люди, що не конфліктують з начальством мають більш комфортні умови праці та залишаються на робочому місці довше. Врешті решт, чи так важливе краще рішення, коли вони працюють за зарплатню, а не за долю?
Залишити відповідь